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　　2004年，攜程在納斯達克敲鐘的時候，呂剛還是坐在搜狐茫茫多格子間里的一個連全勤獎都想拿的銷售。

　　彼時，梁博士意氣風發(fā)地提出，旅游只有開始，沒有結(jié)束。這句話一直被呂剛記在心里。那時候，他已經(jīng)改變了自己的職業(yè)規(guī)劃——從7年當上搜狐副總裁，變成在旅游行業(yè)“搞點事”。

　　2016年梁博士完成OTA統(tǒng)一大業(yè)功成身退之后，媒體拿著望遠鏡+放大鏡幫攜程找對手找了整整一年。就在大家以為新美大、飛豬會跟攜程開下一盤三國殺的時候，螞蜂窩來了。

　　2017年底，拿到D輪融資的螞蜂窩給自己定下新目標：三年后成為中國最大的旅游流量平臺。

　　盡管螞蜂窩一再強調(diào)自己與OTA是合作而非競爭關(guān)系，可目前中國最大的旅游流量平臺是誰呢?

　　旅行的閉環(huán)

　　2006年，攜程已經(jīng)穩(wěn)坐在線旅游頭把交椅，梁建章的目光開始從旅游行業(yè)轉(zhuǎn)向人口學，并籌劃前往斯坦福讀個博士。吳志祥被評為“蘇州市個體工商戶優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者”，并從央視創(chuàng)業(yè)大賽拉來500萬創(chuàng)業(yè)基金。莊辰超的去哪兒網(wǎng)拿到了金沙江的A輪融資，于敦徳和嚴海峰在南京成立了一家名叫途牛的公司。

　　那一年，螞蜂窩的兩位創(chuàng)始人陳罡和呂剛斥2000元“巨資”上線螞蜂窩論壇，當時的螞蜂窩還只是一個專門給旅行者寫游記的社區(qū)，在眾多人聲鼎沸的BBS里并沒砸出很大聲響。

　　很長一段時間里，螞蜂窩還在一邊找錢，一邊找商業(yè)模式。

　　曾有投資人掰著手指給呂剛講道理：一個人要出門旅游，首先是買機票，然后訂酒店，到當?shù)爻院韧鏄罚�買紀念品——到這兒，錢就都花完了。等到別人回家之后，洗完腳泡好茶寫游記的時候才能想起螞蜂窩，這怎么能賺到錢呢?這位投資人勸呂剛把業(yè)務(wù)“往前做做”。

　　這實在是個讓人有點絕望的“道理”，呂剛伸出一只手，把小拇指和另外四根手指分開——在投資人眼里，螞蜂窩做的游記是這根排在旅游行為末端的沒有油水的小拇指。怎么才能從這里出發(fā)“往前做”，曾是困擾螞蜂窩和許多攻略網(wǎng)站的問題。

　　螞蜂窩找到了自己的邏輯。

　　呂剛伸出另一只手，把兩個小拇指并在一起，然后十指抱成一個環(huán)：“我們在做一個旅游的閉環(huán)，而非交易的閉環(huán)。在這環(huán)里，游記是一個旅行者的終點，也是另一個旅行者的起點。”

　　在這個閉環(huán)之內(nèi)，一個旅行者可以先瀏覽其他人的游記，行成一個旅行的想法，然后查找攻略，購買旅游產(chǎn)品，在出游過程中“打卡”，查找景點和購買演出門票，直到旅行結(jié)束回到家洗完腳泡好茶，靜下心來寫一篇游記，回味旅途的喜悅。

　　通過這個閉環(huán)，螞蜂窩就來到了旅行中最早的原點，然后沿著時間軸順流而下，參與到旅行者從目的地選擇開始的每個消費決策中去了。

　　這個完整的閉環(huán)決定了螞蜂窩的商業(yè)價值，在交易方面，用戶有著更好的粘性，不需要像OTA和電商行業(yè)一樣通過大量的補貼和價格戰(zhàn)去燒流量，付出高昂的獲客成本。在消費決策方面，螞蜂窩通過自己的閉環(huán)能夠清楚地掌握一個旅行者的決策過程，并可以在每個環(huán)節(jié)參與其中，這些決策背后的價值不可估量。

　　“有了這個旅游的閉環(huán)，我們未來可以做中國旅游的全部。關(guān)于旅游的一切都可以裝進螞蜂窩。”呂剛告訴勁旅君，這個環(huán)里能夠拆解出很多商業(yè)模式，目的地營銷、旅游產(chǎn)品交易這些都只是旅游閉環(huán)中的一部分。

　　價值的蛻變

　　每一次旅行，都來自一個冒險的想法，每個企業(yè)也是這樣。

　　螞蜂窩就來自呂剛一個大膽的“裝下關(guān)于中國旅游的一切”的想法。在此之前，呂剛的上一個“想法”是，要在7年之內(nèi)當上搜狐的副總裁。

　　梁建章博士關(guān)于旅游“只有開始，沒有結(jié)束”的論斷，讓愛好旅游的呂剛更加相信投入到旅游行業(yè)中，是一件最正確的事。“如果能把中國人旅游的全部都攢在一起，那一定是個了不起的事兒。”呂剛想。但具體裝什么，怎么裝，并沒有著落。

　　但那都不重要，重要的是前方有了旅游這個方向，腳下有了寫游記這件事。呂剛相信，這個世界獎勵勇氣多過獎勵智慧。他將自己完全投入到螞蜂窩里。

　　2008年，在還未獲得投資的螞蜂窩，窮到發(fā)不出工資的時候，大家工作的動力就是今天平臺上又生產(chǎn)了5篇新游記。而到了2017年年底，螞蜂窩每天生產(chǎn)的游記達到了4500篇。

　　從5篇到4500篇，這個量級的增長來自螞蜂窩對自身平臺價值的重塑。

　　2012年，螞蜂窩的用戶已經(jīng)超過400萬。這一年，螞蜂窩宣布從社區(qū)運營公司變成數(shù)據(jù)公司。

　　當時，所有媒體的鏡頭都聚焦在攜程、藝龍、去哪兒的戰(zhàn)局，OTA之間長達近3年之久的價格戰(zhàn)開場，搶人、搶錢、搶流量，各種戲碼輪番登場。但熱鬧是別人的，與螞蜂窩無關(guān)。螞蜂窩這一聲“宣布”，更像在說給自己聽。

　　螞蜂窩的平臺上已經(jīng)攢了很多很多游記了，但400萬似乎是一個社區(qū)用戶數(shù)量的瓶頸，當用戶達到這個量級后，新用戶很難進入，老用戶也不愿意與“什么都不懂”的新用戶交流，社區(qū)圈子逐漸封閉。一批曾經(jīng)紅極一時的垂直類BBS，用戶數(shù)量都停留在這一量級。

　　但螞蜂窩并不滿足于內(nèi)部用戶“交流得不錯”，成為一個小圈子的自留地，而是希望自己蛻變成為一個更加開放的，能夠給更多用戶提供價值的平臺。

　　于是，螞蜂窩推出了以目的地為架構(gòu)，將游記分類的模式。并著手將內(nèi)容進行數(shù)據(jù)化和結(jié)構(gòu)化。這樣做與社區(qū)的運營模式有個天生的悖論：社區(qū)是為了聚集人氣，而將游記分散到上萬個目的地板塊下，無疑分散了整個社區(qū)的人氣。

　　平臺原本的人氣分散到每個版塊下，熱度要算除法。一些意見領(lǐng)袖感覺受到了深深的傷害，部分用戶對這一動作“深惡痛絕”，有人說社區(qū)“沒意思了”，也有人離開。

　　但呂剛堅持，這樣的變革是有價值的。螞蜂窩游記中的內(nèi)容和信息，要能夠被后來者更快速高效地篩選、分析和使用。除了簡單的拆分，螞蜂窩還通過語義將游記進一步結(jié)構(gòu)化，幫助用戶篩選游記中有用的信息，提取包含相同關(guān)鍵詞的游記和段落，以更直接的方式呈現(xiàn)給用戶。

　　回顧螞蜂窩發(fā)展過程的時候，呂剛認為，這是螞蜂窩發(fā)展過程中的一個拐點。高效的信息分類完成之后，有更多人涌進來，拆散了一個“400萬”人的社區(qū)之后，螞蜂窩收獲了很多很多個400萬用戶的社區(qū)。正是這個動作，讓螞蜂窩的用戶從400萬進化到了“億”的量級。也正是這些用戶，成為了今天螞蜂窩的核心競爭力。

　　與這一次蛻變相比，外界關(guān)注的螞蜂窩引入旅游產(chǎn)品交易，反而是水到渠成的事。

　　行業(yè)的成長

　　2016年底，先后投資同程、藝龍，又收購了去哪兒之后，攜程終于完成了自己在OTA行業(yè)的大一統(tǒng)地位，從價格戰(zhàn)的泥潭中華麗轉(zhuǎn)身。梁博士二度引退。

　　當時，螞蜂窩聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO陳罡向媒體表示，“未來的旅游行業(yè)競爭中，少了一位偉大的對手。”那時還沒有人把螞蜂窩當做攜程的對手，或者，沒有人想到螞蜂窩有資格成為攜程的對手。

　　但大家都相信攜程不會寂寞太久。同時，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗告訴我們，攜程未來面對的挑戰(zhàn)，一定來自O(shè)TA的賽道之外。各路媒體也拿起放大鏡和望遠鏡，長槍短炮頗有陣勢地幫攜程一起找對手。

　　在資源端，攜程和新美大展開了一輪貼身肉搏，攜程靠行業(yè)積淀拿下了不少獨家酒店資源，新美大也在得到了一些中高端酒店的青睞。飛豬則將自己的模式與OTA區(qū)隔開來，在阿里系的“新零售”框架下做自己的目的地IP。

　　螞蜂窩也不是沒有聲響，2016年到2017年，螞蜂窩最被業(yè)內(nèi)津津樂道的是一波又一波的品牌營銷活動，與知乎合作的“世界的盡頭”，與杜蕾斯聯(lián)手推出的小黃盒，貴州赤水的音樂節(jié)，朋友圈刷屏的旅行人格和三里屯排隊3小時拍照半小時的13面網(wǎng)紅墻。

　　但C端營銷在B端引起的關(guān)注點，也大多局限于創(chuàng)意和策劃。到年底，螞蜂窩公布了將實現(xiàn)100億的交易量級，人們才突然發(fā)現(xiàn)原來它已經(jīng)成長得這么好了。

　　呂剛把螞蜂窩的成長歸結(jié)于90后這個群體的成長。但這背后，也是整個旅游產(chǎn)業(yè)的成長。

　　在供應鏈條上，經(jīng)歷了在線旅游企業(yè)十多年的滲透，旅游資源的信息化程度不斷加深，資源對需求的響應速度從過去按“天”計算變成如今的按“秒”計算。

　　關(guān)于旅游的一切信息越來越透明，在各種信息的幫助下，游客可能比導游更清楚街角那家餐廳的招牌菜是什么，劇場表演者的背景如何。越來越成熟的翻譯、導航定位等技術(shù)手段，都在不斷降低自由行的門檻。

　　未來的旅游市場不再像學校的食堂，只買兩葷一素和兩素一葷的套餐，而是變成一個包羅各種食材的菜市場，蔬菜水果水產(chǎn)禽畜擺在一起，人們根據(jù)自己的口味挑選和搭配。

　　只是，離開校園的學生，大概還會偶爾想念食堂的味道，玩慣了自由行的游客卻再也難以忍受跟在導游身后趕路拍照吃團餐。

　　用戶的覺醒

　　與旅游市場一起成長的，還有旅行者。

　　出行的人們越來越習慣身邊都是陌生人，對于陌生的城市、陌生的語言和環(huán)境，不再心懷恐懼，反而期望更加近距離的接觸、體驗和探索。旅行者的自我意識覺醒，需求不斷向個性化方向升級。

　　在用戶的覺醒中，螞蜂窩把自己的角色與傳統(tǒng)OTA區(qū)分開來，不再通過大量的市場投放、補貼去教育用戶，而是用另一種潤物無聲的方式幫助用戶發(fā)現(xiàn)自己。

　　這也是寫在螞蜂窩基因中的特色。螞蜂窩鼓勵用戶寫游記的時候，并不會給錢，或者給獎品。在呂剛看來，那會讓寫游記這件事變得不純粹，那是寫不好游記的。螞蜂窩對用戶的回饋方式，是十年如一日的蜂首。“在螞蜂窩平臺的視覺中心，最有廣告價值的地方，放的永遠都是用戶的游記。”呂剛說，為此螞蜂窩曾拒絕過大量商業(yè)投放。

　　螞蜂窩把用戶變成了旅游行業(yè)的參與者，他們通過大量的游記分析用戶，分析他們的旅行需求和決策過程，然后與平臺供應商一起不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品，滿足越來越多的個性化需求。

　　總想教育用戶的企業(yè)，最終會被用戶教育。與用戶共同成長才能夠走向更遠的未來。

　　2017年，第一批90后開始出家，開始禿頂，開始養(yǎng)生，也開始成為旅游消費市場的重要決策者。在這一年，螞蜂窩在C端投入了大量的社群化營銷，讓自己顯得年輕而有趣。用呂剛的話說，螞蜂窩是“踩著整個市場增長的節(jié)奏在走。”

　　對于在線旅游市場上的其他參與者，呂剛說，螞蜂窩并沒有真正意義上的競爭者。他解釋，攜程并非螞蜂窩的競爭對手，相反，2017年螞蜂窩成為攜程最大的分銷商，兩家平臺目前是完全的合作關(guān)系。

　　但螞蜂窩的愿景是三年之后成為中國最大的旅游流量中心。要完成這個目標，意味著螞蜂窩需要在流量上超過現(xiàn)在的行業(yè)第一，這個第一是誰呢?